第1669章 投了另一个我更不喜欢的（2/2）

会结束。

我忽然发现。

我对东南亚那种“儿子出去上学”的心理。

开始淡。

以前怕他弄坏。

现在看到：

有些东西他真能做得不一样。

甚至更好。

交权到这一步。

才算真交。

……

新能源平台有了第一批订单。

麻烦也跟着。

一个日本跨国工业客户。

总部在东京。

新工厂在印度。

东南亚还有几个制造点。

澳洲原料也涉及。

订单不算超级大。

但象征意义强。

四个区域都说：

这是我客户。

日本说：

总部关系是我们维护。

印度说：

订单落在印度工厂。

东南亚说：

客户最早是在越南试用产品。

澳洲说：

原料方案是他们帮定。

我看群里邮件。

头疼。

最开始只是：

收入归属。

后来变奖金。

再后来变哪个团队是“主导贡献”。

这种事特别无聊。

又特别真实。

如果不管。

表面是分钱。

后面会变：

每个区域都藏客户。

不愿共享。

因为共享以后不知道功劳归谁。

亚太协同就死。

我把四方拉会。

第一句：

“先别讲谁最辛苦。”

“讲客户是谁签的。”

印度。

“谁负责全球框架关系？”

日本。

“谁推动产品验证？”

东南亚。

“谁保证原料方案？”

澳洲。

“那你们四个都要？”

没人说。

我继续。

“客户只付一份钱。”

“我们不能狠狠记四份收入。”

最后设计双层：

财务收入归实际交易主体。

不能乱。

但管理评价设“协同贡献”。

日本客户发起。

东南亚验证。

澳洲原料支持。

全部记录。

奖金也有部分协同权重。

不是简单把一笔收入四分。

梁启东觉得太复杂。

“最后会不会大家开始争协同分？”

“会。”

“那有什么意义？”

“至少比争全部收入好。”

周翊然提出更狠。

“协同积分不由自己报。”

“由对方确认。”

也就是说。

日本说东南亚帮。

才算。

你自己写一百页：

我贡献巨大。

没用。

这个机制一上。

最开始大家觉得幼稚。

像同事互评。

半年后。

真有用。

因为如果你总抢功。

别人不确认。

如果你真帮。

对方愿意。

更重要。

它让一个区域帮别人时。

不再觉得“白干”。

这就是大组织。

理想主义说：

大家为了集团。

现实是：

绩效不认。

你让人永远靠觉悟。

不行。

制度不是不信人。

是别让好人总吃亏。

这个客户最后成为新能源平台第一个完整跨四区案例。

日本技术。

澳洲原料。

印度制造。

东南亚调配和服务。

交付顺。

客户又追加。

外面看：

战略协同成功。

里面知道。

我们先为谁拿功劳大干两周。

挺真实。